如何把控宏观环境
宏观环境分为两个部分：
- 趋势：大的时代背景，也即“风口”。
- 周期：宏观经济环境以及它的波动情况。
- 寻找领先指标：即一些表明某件事在未来必然会发生的前兆，例如根据当前中国的人口相关数据可以推断中国必然进入老龄化的阶段。
- 从常识出发：人们都有追求更高生活质量的需求，这是一种常识，还有一些必然成立的经济学定律，也可以认为是一种尝试。符合这些常识，即顺应了趋势。
- 原材料及工业品行业，若其产品价格在历史上曾出现过周期性的价格波动，则该行业是对周期敏感的。
- 对于提供消费品的行业，若其产品是必须品，例如大米等等，则该行业是对周期不敏感的；若其产品是非必需品，则对周期相对敏感。
- 特殊情况：若该行业处在发展期，产品“非主流”，因为它们在宏观经济中并没有多大的份额，因此不容易受影响，对周期不敏感；廉价奢侈品作为非必须消费品可能存在逆周期的特性，例如在经济不景气的情况下，人们可能会通过购买廉价奢侈品来满足自己的消费欲望，也就是“口红效应”。
如何判断行业发展空间
关于行业划分，证监会分类标准如下：
（1）初级产成品，包括农林牧渔、有色金属、煤炭等资源品，钢铁、化工等初级工业品等；
（2）工业生产品及过程，包括建筑材料、机械设备、电气新能源、电子、轻工、建筑行业、交通运输、军工等；
（3）消费品及流通渠道，包括汽车、家用电器、消费电子、食品饮料、纺织服装、商贸零售等；
（4）服务属性，包括餐饮、旅游、文化传媒、互联网、计算机软件、通信、教育、公用事业等；
（5）金融行业，包括银行、券商、保险和其他金融机构；
（6）生物医药，包括医药、医疗器械、医院等；
（7）房地产可单列一类，因为这的确是一个特殊的、且对经济有重大影响的行业。
关于行业的定义
最关键的问题是：“这个行业提供的是什么产品，解决了什么问题？”
- 产品：并不仅仅是商品，也可能以其它形式存在。例如，星巴克的产品不止又咖啡，还有它提供的“空间”。
- 解决问题有三种途径：
2. 替代：即对原有行业进行转型，一般是数字化转型，将线下的东西往线上搬。例如线上购物，买票等等。
3. 创造：即不依赖原有行业，完全创造新的服务或产品，以及发现新的商业模式。
关于行业生存于发展的驱动力
- 供给驱动：行业的生存和发展依托于公司方的攻击，即产品提供者的产能，公司生产越多，行业越有活力，发展前景越好。
- 需求驱动：行业的生存和发展依托于消费者的需求，消费者买的越多，行业状况越好。
- 注意：一些行业会经历从供给驱动慢慢转化为需求驱动的过程，例如一些新经济行业，它们产品的出现实际上创造了对它们产品的需求，例如电影，手机刚发明出来时，很多人都感到新鲜，都希望尝试，潜在的需求远远大于供给，这时电影行业和手机行业的发展很大程度上取决于电影院建设、电影产出、手机产能等供给侧因素，供给创造需求。而在行业发展得相对成熟后，潜在需求已然不多，行业发展则依赖于消费者的购买行为。
计算和预测行业发展空间
- 根据现有数据进行计算：行业规模=商品销售量 * 商品单价。
- 构建框架对行业空间进行预测：
2. 替代型行业：发展空间取决于原有行业的规模和新的业态的渗透率（潜力市场发掘率）。
3. 创造型行业：没有原行业可供参照，预测发展空间要看其满足了什么，及多少需求。
4. 处在供给驱动阶段的行业：关注供给侧，发展迅猛。
5. 处在需求驱动阶段的行业：关注需求侧，潜在消费者人数、消费习惯等。
如何判断行业所处阶段
“N”形技术成熟度曲线：适用于行业发展前期（供给驱动阶段）
一个新技术如果在发展初期表现较好，很可能吸引诸多投资者、媒体，使得其优点过度曝光。而在之后技术进一步发展，遇到困难的阶段，又会有较多的投机者撤离，同时媒体掀起负面舆论，导致技术被过度低估。
最后呈现给大众的，便是新技术的成功和失败都被放大，相应地行业发展表现也受此影响，出现快速增长又快速下降的现象。从图像上看，便是在经历一波小高峰后突然进入低估，之后再慢慢走出低谷。
判断这个新行业目前处在那个阶段，主要依靠观察该行业的里程碑事件。
倒“U”形创新扩散曲线：适用于行业发展中后期（需求驱动阶段）
一个新事物，当被全市场10%～25%的人接受时，扩散速度会突然加快。具体到对行业发展阶段的判断，我们可以根据该行业主要产品已达成的市场渗透率的比率，大致定位该行业正处于什么发展时期。
例如，假如一个行业的原行业规模是10000亿，现在这个行业的规模是100亿万，那市场渗透率是10%，但你认为这个行业最终能达到的渗透率只有50%，那该行业已达成的市场渗透率的比率就是1/5。这个1/5在10%到25%的范围之内，所以可以预测该行业会进入一段增长期。而如果这个行业达成的市场渗透率的比率为3/5，我们则需要通过观察该行业里程碑事件来判断其处于增长期还是衰退期。
“M”形综合曲线：适用于行业发展全部时期
在新技术发展初期，行业会经历曲折，但经过了这个阶段，等到技术成熟，相关产品会慢慢广泛被市场接受，直到市场饱和，再走向衰落。在最初新技术刚出现的阶段，产业处于供给驱动阶段，资本的追涨杀跌会放大新技术的波动，也就构成了技术成熟度曲线（“N”形）；在技术相对成熟后，产业进入需求驱动阶段，需求有爆发的临界点，和趋于稳定的饱和点，就构成了创新扩散曲线（倒“U”形）。
使用此图作为判断工具时，因为适用全部的产业发展时期，可兼顾对产区短期发展趋势和长期发展趋势的判断，也即可以知道产业当前的状态处于“M”的哪个位置，这样也能帮助我们判断行业是否能及何时能进入下一阶段：当行业处在“M”形曲线的左半边时，需要关注产业关键技术是否有突破，而处在右半边时，要观察渗透率的提升情况，以及渗透率是否已度过了最高点。
如何分析行业的内部竞争和外部博弈
行业内部分析公司竞争格局
- 从市场规模预估竞争强度：规模巨大的市场总会吸引很多参与者，使得竞争变得激烈；反过来，观察竞争对手的多寡，也可以一定程度上判断市场规模是否真的比较大。如果当前实际的竞争激烈程度很低，与我们对行业规模的预期不匹配，需要考虑原因，竞争者是不是迟早要来？如果不来为什么不来？如果行业的竞争格局已经相对稳定，却依然没有竞争对手，这种情况一般有两种原因：一是太领先了，二是行业本身规模实际较小。
- 行业发展阶段看竞争机会与格局稳定性：在行业发展的不同阶段，内部竞争的强度并不同。在高速发展阶段，实力一般的企业也可以生存，因为市场未饱和，急需产能填充。而到了行业发展的稳定期，市场饱和，甚至供过于求，竞争压力则会增大，实力一般的参与者就可能被淘汰掉。另外，在高速发展期，行业规模可能不断扩大，使得内部竞争格局并不稳定，老牌的领先者如果不快速发展，所占市场份额可能迅速缩水，最终面临被淘汰的风险。
- 从行业本身特性看竞争格局演化的方向：一个行业发展到“最后”阶段一般有三种可能的情景。一是发展依托网络效应的行业，可能最终有公司在强马太效应的作用下一家独大，例如网络社交领域的腾讯。二是在能够享受规模效应红利的行业，可能出现双寡头或者多寡头的平衡。在这种情况下领先者有一定的优势，但也需要不断追求发展来稳住地位，例如视频网站行业。第三是在门槛较低，也没有什么网络效应和规模效应的行业，可能出现百家争鸣或者行业先锋频繁更迭的情况，例如内容生产行业，只要能提供独有的价值，那何时入局都不算晚。
- 观察潜在的可能打破现有平衡的因素：商业竞争严格来说并没有终点，即便是那些表面上看已经达到平衡甚至可能会万年不变的竞争格局，也可能因为高纬度的一些影响因素产生意想不到的的波澜。
产业链内部分析不同行业的博弈
- 产业链内部不同行业之间的博弈与同行业内不同公司的竞争不同。产业链内部的不同行业实际上彼此依赖，并不追求你死我活，只是在追求更多的利益分配；而同行业内的不同公司之间追求的则是消灭对方，独占市场份额。
- 分析方法：将产业链上下游各个环节涉及的不同行业都画在一张图上。如果某一个环节集中了大量的公司，竞争激烈，产品同质化，那这个行业在产业链博弈中很难占优势，其中的企业也没什么议价权；而如果一个环节对应的行业因为对技术、资本或服务的要求比较高，使得只有少数几个企业能抢占该环节，那这个行业在产业链博弈中就比较占优势，其内部的公司也有一定的议价权。现实中的一个例子是“渠道”和“产品”之间的博弈，产品方相对来说门槛较低，竞争激烈，产品同质化，而反观渠道方，则总是占有着珍贵的少数资源。这就导致渠道总是相对强势，有更多的定价权，甚至“渠道为王”，产品方则相对弱势。
如何分析公司的商业模式
回归根本
要分析公司的商业模式首先还是要回答最基础的那个问题：“这个公司提供的是怎样的产品，以及它解决了什么问题？”之后我们再具体问题具体分析。
寻找驱动公司增长的关键指标
公司创造的价值，会以收入的形式体现出来，将公司的收入公式写出来，就能比较清晰地看到该公司商业模式里的核心驱动指标是什么。
- 公司收入公式：公司的收入，往往是几个指标的相乘，这些指标在公司的财务报表中可以找到。对于大部分处在增长阶段的公司，往往只有一个核心驱动指标在带动公司成长，而其它指标总是相对静止的。
- 收入公司中的指标：个别一项指标并不能持续带动公司的成长，指标的提升存在一定的瓶颈。因此优秀的公司会预估每一个指标的天花板，在现有的驱动指标动力衰竭前，寻找新的可接力的增长指标。而在所有的指标都面临瓶颈时，公司可能就需要对自己的业务进行调整，或是拓展新业务，或是砍掉效率低下的业务。需要注意的是，为整合资源或提升效率而做的业务缩减，并不一定会导致收入的下降，反而可能因为资源集中到了更有性价比的事项上实现收入的增长。
商业模式同质化下的公司竞争
- 在商业模式都很优秀，且基本相同的公司之间，竞争更多靠的是比拼运营、执行、资本和运气。并非只靠好的产品和商业模式就必然能取得成功。
- 在看似相同的商业模式里，不同的公司可能对自己有不同的战略定位，这种不同会在之后的战略执行过程中逐渐显露并放大。同理，在进入同质化竞争严重的市场时，也可以在前人的基础上做独特战略定位以寻求突破，这是一种后发优势。
如何判断企业是否有护城河
无形资产
好的无形资产很难用金钱去衡量价值，在商业中，能构成护城河的无形资产主要是品牌和专利。
- 好的品牌往往意味着较高的知名度和较好的口碑，能降低公司的营销成本，甚至帮助实现产品更高的定价。有品牌作为护城河的公司，它们的产品往往有更高的定价和更低的销售成本。
- 专利也可以被看作护城河，但作为护城河它并不一定稳固。我们更应该关注公司是否能持续创造新专利，这能反映公司是否具备不俗的持续创新的能力。
商业模式中的发展效应
- 规模效应（单边）：企业生产规模越大，成本越低，生产效率越高。同时，企业的产品生产得越多，用户与之接触的机会更大，使用起来也越方便，这进一步促进了公司的发展。但是由于只能靠公司一方来提高产品规模，因此这种效应是一个单边效应。以规模效应为护城河的公司，它收入的增速快于成本的增速，利润率随着销量的增加而增加。
- 双边经济模型（双边）：一些提供平台或渠道的企业，它们的服务对象往往能够相互吸引，例如网购平台更多的商家能吸引更多的买家，同时，更多的买家还会吸引更多的商家。只要这些平台或渠道上的一方达到一定的规模，就能启动相互吸引的循环，使得用户规模迅速扩大并提高用户彼此之间和用户与平台之间的粘合度。双边效应形成的壁垒往往比单边效应更坚实。
- 网络效应（多边）：用户主动传播，同时作为个体可以吸引其它个体，密织成紧密的网络。用户彼此之间的粘性，用户平台的粘性都更大，例如互联网社交软件。多边网络效应形成的壁垒比单边和双边形成的都要高。如果一家公司的护城河是其产品的多边网络效应，那它会有快于行业平均水平的客户增长速率和边际递减的成本。
用户转化成本
转换成本的高低，决定了先发优势的稳定性。
- 转换成本高：网络效应强的产品和客户之间有很强的粘性，因而会有较高的转换成本。学习成本高的产品也具有较高的转换成本，因为换一个产品要从头学一遍。如果一家公司的护城河是其产品的高转化成本，那它应该有较高的重复购买率和较低的营销成本。
- 转换成本低：例如一些日用快消品，换新产品并不费力。企业在主要销售这类转换成本低的产品时，要注意进行渠道建设，提高用户对渠道的粘性从而尽力弥补产品的不足。
产品综合成本
即靠降低成本增加收益或者打价格战扩大市场的方式来巩固自己的竞争优势。综合成本低的原因有很多，例如规模效应、先进技术、精益求精的建设等等。如果一家公司的护城河是它的成本优势，那它相较于它的竞争对手应该有更高的毛利率和更低的费用率（费用占总收入的比例，反映了公司的成本控制能力）。
利润率战略
即在占据市场领先地位后，主动适度地降低利润率。这样做不仅可以一定程度上迷惑正处观望状态的潜在竞争对手，同时也能借此获取更高的市场份额和影响力。即用利润换规模。现实中在一项业务上使用利润率战略的公司也并非放弃了大部分利益，它们大多还有其它业务能依靠扩大的市场份额增大利润的获取。例如小米的手机业务使用了利润率战略，业务利润降低，但增大的市场份额让小米其它业务，比如广告、会员费等收获了更大的利润。
资本对护城河塑造的影响
资本市场会加大一个公司塑造护城河的难度。因为一个新公司的商业模式被证明成功后，会有众多商业模式相近的竞争对手在逐利资本的支持下迅速崛起，使公司马上进入激烈的竞争之中，因而可能没有时间和资源去专注于护城河的塑造。
如何分析公司管理者与制度
新兴行业和公司关注人
风投女王徐新总结的好的创始人的特点：第一，要有杀手的直觉，能看到人家看不到的东西；第二，学习速度要非常快；第三，要有使命愿景价值观；第四，要内心很强大，永不放弃，要够狠。
要积极借助媒体和企业公开资料获取管理层信息，比如发言等。重点关注以下几个方面：
- 管理层对行业趋势做出的反应。最好的管理层引导趋势，普通的管理层跟踪行业热点并积极应对，较弱的管理层对行业趋势认识浅显甚至已经与之脱离。
- 管理层的行事风格。管理层的行事风格可以影响整个公司，甚至成为企业文化的根基。另外可重点观察他们申明要做的事情以及对外界的承诺，有没有被坚决执行和兑现。
- 管理层对风险的预判。领先于行业的风险预判讲消弭风险，落后的预判则会带来巨大的风险。
除此之外还要重点关注核心人物持股，重点员工持股，公司投资人等情况，以及观察公司是否存在核心团队持股太少、几个联合创始人持股过于平均、员工股权不足、投资人的利益冲突等问题。借此可以判断公司是否有一个健全的股权结构。
另外，该行业该公司能否吸引到顶级人才也可以作为判断其是否具有较好的发展前途的侧面指标。
成熟行业和公司看制度
好的管理制度，首要就是要避免或解决组织过大带来的低效。通常可以从两个方面去衡量公司管理制度的好坏：
- 企业文化。 企业文化是一个公司的价值观，也是公司管理经验凝结出的成果。企业价值观的特点是侧面衡量公司管理水平的定性标准。
- 是公司的人效比， 也就是每个员工平均为公司带来了多少的销售额或者业务量，它的变化趋势侧面反映了公司的组织效率。当然，如果公司的业务发生过本质变化，变化前后的人效比便没有了比较的意义。
一二级市场上对企业的关注点
一级市场的主流是新模式、新公司，在这阶段人的作用至关重要；二级市场上都是相对成熟的上市企业，有良好的制度保证产出，自然它们的制度更被看重。